環境・社会・経済の安定化　blog

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ブルウィップ効果(需要変動が歪み増幅されてサプライチェーンをさかのぼる現象)の影響によって川上の業種・現場ほどより多くの在庫や生産能力を不要に準備しなければなりません。ブルウィップ効果はサプライチェーンをさかのぼるため、川下の需要変動は時間の遅れをともなって川上へ歪み増幅されて伝わっていきます。ブルウィップ効果をサプライチェーン全体が受けとめ需要に応じるためには、エネルギーや輸送に関連する他の業種や道路などの社会資本にも冗長な規模を要求していることでしょう。

経営体が調達量を安定化させる方針(調達安定)を採用することで利益を生み出す確率は高まり(利益継続戦略)ます(a)。サプライチェーン全体の調達安定を連鎖させるためには、川上側の各々の経営体の安全在庫量は最も川下の販売拠点の安全在庫量の半分にするとよく、ブルウィップ効果を野放しにするよりもはるかに少ない在庫ですむと考えられます(b)。調達安定とともに生産量を安定化させる方針を採用すれば、経営資源を最少でまかなえることができます(c)。利益を得やすく(a)、在庫は少なく(b)、投入する経営資源も少なく(c)、調達安定を採用する利点は大きいといえます。

調達安定の採用を経営体が選択することは部分最適といえます。そのような経営体が増えることで他業種や社会資本へ求められていた冗長な規模はスケールダウンしていくと想像できます。冗長な規模の維持にあてられていた無駄は削減でき、このことは社会・経済の全体最適の1つの在り方といえるでしょう。

調達安定のひろがりはサプライチェーン内の受発注の安定につながり、経済の安定化のもっとも有力なひとつとなりえることでしょう。

当初、Initial DBRR(I-DBRR)は調達安定の導入用に考案しました。
特徴やねらいは、計画立案のための情報収集などに
あまり時間をかけずに簡単に生産計画を立案するためです。
短期の需要情報、それこそ１週間程度の需要情報を用いて
日単位などの計画立案を行うことを想定しています。
生産や輸送を含めた多くの時間を要するサプライチェーンでも
簡単にこの手法を適用できそうです。

生産量は単純に以下の式でもとまります。

出荷在庫速度＝短期の平均需要量
製品在庫速度＝ストック／(ターゲットストック／出荷在庫速度)
生産量＝出荷在庫速度×出荷在庫速度／製品在庫速度

説明を記します。I-DBRRでは、在庫速度という考えを用います。
１週間程度の短期の需要情報から１日あたりなどの
平均需要量をもとめ出荷在庫速度とします。
そして製品のターゲットストックを出荷在庫速度で除し、
需要からみた製品の生産期間をもとめます。
(なおここでは養生などの工程に必要な期間は考慮せずに、
単純に出荷在庫速度からすると何単位期間でターゲット
ストックを満たせるかという仮想的な尺度をいっています)
仕掛品を含めた実際の製品のストックを、この生産期間で
除すことで、製品の速度、すなわち製品在庫速度とします。
(製品在庫速度は、需要にもとづいた仮想的な生産期間からみた
これまでの生産の速度を示していますので実際の生産速度を
表しているわけではありません)
さらに出荷在庫速度を製品在庫速度で除し、調整のための値をもとめます。
出荷在庫速度とこの調整のための値とを乗じて生産量とします。

調達量も同様の計算になります。ターゲットストックやストックなど
計算に用いる情報は材料に限定し、材料在庫速度を計算したほうが
ねらい通り簡単でしょう。

なお本手法はまだ改善の余地が多そうです。ストックや需要の変動が
激しい際どう取り組むかなどです。

Modified DBRR(M-DBRR)は、調達量をDBRRで、生産量をS-DBRRで
もとめる単純な手法です。調達に会計情報を生かし、エシェロン在庫比を
通じて生産量に直近の需要情報を生かすことがねらいです。

DBRR S-DBRR M-DBRR を同じ条件でシミュレーションし
検討したところ、会計(ROI)的にはDBRRが最も優れていました。
つぎに会計的によかったM-DBRRは調達量の安定度が最も
優れていました。S-DBRRはどちらも一番悪い結果となりました。

DBRRでは会計情報を使いました。生産計画立案の際に
会計情報を使えない場合のために、Simplified DBRR(S-DBRR)を
開発しました。ここでは、エシェロン在庫という、ある位置から
川下側すべてのストックの合計量をみる考え方を利用します。
前報の例でフローとストックの所要期間と記しました。
ここでもその例と期間を使います。生産量を決めてからの
所要期間は３週間です。後出しジャンケンですみませんが
このうち１週間は生産期間、１週間は平均需要の在庫、
１週間は安全在庫量としての期間です。平均需要と安全在庫量は
１組で１週分の販売に応ずるとみなし、２週間分の販売量との
比を計算します。
この比をエシェロン在庫比とします。生産量は単位期間あたりの
平均需要量に製品のエシェロン在庫比を乗じてもとめるとします。
オーダーから材料入荷までの所要期間を４週間としますと
６週間分の販売量とオーダーから出荷可能な製品にいたる
全在庫(所要期間で７週間)とのエシェロン在庫比を計算し
平均需要量に乗じて調達量をもとめます。

DBRのRは材料投入、すなわち生産を開始する位置への
速度の伝達を担っていました。調達安定では材料投入からさらに
川上側、すなわち材料調達のオーダーにもR(ロープ)を必要とします。
２本ロープがあるのでDBRRと名付け、いくつか手法を考案したので
紹介させていただきます。

DBRRは、生産量を単位期間あたりの平均需要量にセットする
単純な手法です。調達量は、歩留りを考慮した平均需要量に、
ROI+100% という会計情報を乗じます。ROIは、ゴールドラット博士の
提案したスループット会計のものを使用します。
具体的には、利益／在庫です。このときの在庫は材料、仕掛品、
出荷可能な製品のすべてを、材料に換算した評価額です。
材料入荷から製品の出荷可能になるまでの生産期間と
同じ程度の期間における利益を計算に利用するとよいでしょう。
具体的には、材料の手元のストックで１週間、仕掛品や安全在庫量を
含めた製品として３週間をフローとストックの所要期間と設定
しているならば合計４週間ですのでROIの分子の利益も過去４週間、
ほぼ１か月の合計にするとよいでしょう。
また、調達量に上限と下限をもうけることでより安定化させる
ことができます。材料の調達は、利益が多ければより多く、
生産システム内の全在庫が多ければより少なくなります。